HOOFDSTUK 14

Sculley

De Pepsi Challenge

Met John Sculley, 1984

De hofmakerij

Mike Markkula had nooit Apple’s bestuursvoorzitter willen zijn. Hij wilde zijn nieuwe huizen inrichten, in zijn vliegtuig vliegen en comfortabel leven van zijn aandelen; hij vond het niet prettig om scheidsrechter te spelen bij conflicten of veel te grote ego’s in de hand te moeten houden. Hem was die rol opgedrongen nadat hij zich verplicht had gevoeld om Mike Scott eruit te werken en hij had zijn vrouw beloofd dat dit uitstapje maar tijdelijk zou zijn. Eind 1982, na bijna twee jaar, stelde ze hem een ultimatum: zorg direct voor een vervanger.

Jobs wist dat hij er niet klaar voor was om het bedrijf zelf te leiden, ook al was er een deel van hem dat het wel wilde proberen. Hij was arrogant, maar kende zichzelf ook. Markkula was het met hem eens. Hij zei tegen Jobs dat hij nog steeds een beetje te grof en te onvolwassen was om Apple’s bestuursvoorzitter te zijn. Ze gingen op zoek naar iemand van buiten.

De persoon die ze het liefste hadden, was Don Estridge, de man die de pc-afdeling van IBM uit het niets had opgebouwd en een productlijn had gevestigd die, ook al deden Jobs en zijn team er geringschattend over, meer verkocht dan Apple. Estridge had zijn afdeling ondergebracht in Boca Raton, Florida, veilig ver weg van de mentaliteit van het IBM-hoofdkantoor in Armonk, New York. Net als Jobs was hij gedreven, inspirerend, slim en een beetje opstandig, maar in tegenstelling tot Jobs had hij het vermogen om anderen te laten denken dat zijn ideeën de hunne waren. Jobs vloog naar Boca Raton en bood hem $ 1 miljoen aan salaris en $ 1 miljoen als tekengeld, maar Estridge wees het af. Hij was niet het type om naar de vijand over te lopen. Ook beviel het hem om tot het establishment te horen, hij zat liever bij de marine dan bij de piraten. Hij voelde zich niet op zijn gemak toen Jobs vertelde over het oplichten van de telefoonmaatschappij. Als iemand hem vroeg waar hij werkte, dan vond hij het heerlijk om te kunnen zeggen: ‘IBM.’

Daarop namen Jobs en Markkula Gerry Roche in de arm, een sociabele headhunter voor bedrijven. Ze besloten zich niet te richten op managers uit de technologie. Wat ze nodig hadden, was iemand voor de consumentenmarkt, iemand die iets wist van adverteren en marktonderzoek en die een uitstraling had die het goed deed op Wall Street. Roche wierp een gretige blik op de grootste consumentenmarkttovenaar van dat moment, John Sculley, directeur van de Pepsi-Cola-afdeling van PepsiCo, waarvan de Pepsi Challenge-campagne een grote triomf was geweest voor marketing en publiciteit. Toen Jobs een lezing gaf voor studenten bedrijfskunde aan Stanford, hoorde hij goede dingen over Sculley, die de studenten eerder had toegesproken. Hij vertelde daarom aan Roche dat hij hem wel eens wilde ontmoeten.

Sculley’s achtergrond was heel anders dan die van Jobs. Zijn moeder was een dame van Upper East Side Manhattan, een dure wijk van New York, die witte handschoenen droeg als ze uitging, en zijn vader was een goede jurist op Wall Street. Sculley was naar St. Mark’s School gestuurd, volgde Brown University en haalde een bedrijfskundegraad aan Wharton. Hij had in de rangen van PepsiCo promotie gemaakt als een innovatieve marketing- en pr-man, met enige passie voor productontwikkeling en informatietechnologie.

Sculley vloog met Kerstmis naar Los Angeles om zijn twee tienerkinderen uit een eerder huwelijk te bezoeken. Hij nam hen mee naar een computerwinkel, waar het hem opviel hoe slecht de producten in de markt werden gezet. Toen zijn kinderen vroegen waarom hij daar zo’n belangstelling voor had, vertelde hij dat hij van plan was om naar Cupertino te gaan voor een ontmoeting met Steve Jobs. Ze waren compleet verbijsterd. Ze waren tussen filmsterren opgegroeid, maar Jobs was voor hen de echte beroemdheid. Sculley ging mede daardoor het vooruitzicht om te worden ingehuurd als zijn baas, eens nader bekijken.

Toen hij in Apple’s hoofdkwartier aankwam, verbaasde hij zich over de pretentieloze kantoren en de informele sfeer. ‘De meeste mensen waren minder formeel gekleed dan de schoonmakers van PepsiCo,’ merkte hij op. Tijdens de lunch zat Jobs wat in zijn salade te prikken, maar toen Sculley zei dat computers volgens de meeste bedrijfsmanagers meer problemen veroorzaakten dan ze oplosten, schakelde hij over naar de zendelingenstand. ‘We willen de manier veranderen waarop mensen computers gebruiken,’ zei hij.

Tijdens de vlucht naar huis zette Sculley zijn gedachten op een rijtje. Het resultaat was een acht pagina’s tellend memo over het verkopen van computers aan consumenten en managers. Het was hier en daar een beetje pedant – vol onderstreepte zinnen, tekeningetjes en omlijnde stukken – maar het verraadde Sculley’s hervonden enthousiasme voor het verkopen van iets wat interessanter was dan prikdrankjes. Een van de aanbevelingen: ‘Investeer in het aan de man brengen in de winkel zelf zodat de consument het hof wordt gemaakt met Apple’s potentie om hun leven te verrijken!’ (Hij hield van het onderstrepen van dingen.) Hij wilde nog steeds niet bij Pepsi weg. Maar Jobs intrigeerde hem. ‘Ik was overweldigd door dit jonge, impulsieve genie en dacht dat het leuk zou zijn om hem wat beter te leren kennen,’ vertelde hij.

Sculley sprak dus met Jobs af dat ze elkaar weer zouden ontmoeten als Jobs een keer in New York zou zijn, en dat was in januari 1983 voor de lancering van de Lisa in het Carlyle Hotel. Na een hele dag ontmoetingen met de pers was het Apple-team verbaasd om nog een bezoeker in de suite te zien die niet op de agenda stond. Jobs maakte zijn das los en stelde Sculley voor als de directeur van Pepsi en een mogelijke grote klant. Terwijl John Couch de Lisa demonstreerde, viel Jobs hem telkens in de rede met commentaar, gekruid met zijn favoriete woorden ‘revolutionair’ en ‘ongelooflijk’, over hoe hij de aard van de menselijke interactie met computers zou gaan veranderen.

Daarna gingen ze op weg naar het zeer chique restaurant Four Seasons, dat elegantie en macht uitstraalt en is ontworpen door Mies van der Rohe en Philip Johnson. Terwijl Jobs zijn vegetarische menu at, vertelde Sculley over Pepsi’s marketingsuccessen. De Pepsi Generation-campagne, zei hij, verkocht geen product maar een levenswijze en een optimistische visie. ‘Volgens mij heeft Apple de kans om een Apple Generation te scheppen.’ Jobs knikte enthousiast. De Pepsi Challenge-campagne was een manier geweest om de focus op het product te richten; hierin waren advertenties, manifestaties en public relations gebruikt om een beetje onrust te veroorzaken. Het vermogen om van de introductie van een nieuw product een gebeurtenis van nationale opwinding te maken was, zo merkte Jobs op, wat hij en Regis McKenna bij Apple wilden.

Toen ze uitgesproken waren, was het bijna middernacht. ‘Dit is een van de opwindendste avonden van mijn leven geweest,’ bekende Jobs aan Sculley terwijl ze terugliepen naar het Carlyle. ‘Ik kan je niet vertellen hoe leuk ik het heb gevonden.’ Toen Sculley eindelijk terug was in Greenwich, Connecticut, die nacht, kon hij slecht in slaap komen. De ontmoeting met Jobs was veel leuker geweest dan het onderhandelen met flessenvullers. ‘Het stimuleerde me, wekte mijn oude verlangen op om architect te zijn van ideeën,’ merkte hij later op. De volgende dag belde Roche Sculley. ‘Ik weet niet wat jullie hebben uitgevoerd gisteravond, maar Steve Jobs is opgetogen,’ zei hij.

En zo ging de hofmakerij door, waarbij Sculley de rol speelde van moeilijk, maar niet onmogelijk te krijgen. Op een zaterdag in februari kwam Jobs naar het oosten en reed met een limo naar Greenwich. Hij vond Sculley’s nieuwe landhuis met ramen van vloer tot plafond te opzichtig, maar hij bewonderde de speciaal gemaakte, 125 kg zware eiken deuren die zo zorgvuldig waren opgehangen dat ze met een vingertop open te duwen waren. ‘Steve was erdoor gefascineerd omdat hij, net als ik, een perfectionist is,’ vertelde Sculley. En daarmee begon het wat ongezonde proces waarin Sculley, onder de indruk, in Jobs kwaliteiten waarnam die hij ook in zichzelf meende te herkennen.

Sculley reed gewoonlijk in een Cadillac, maar hij had het gevoel dat de smaak van zijn gast anders was en leende de Mercedes 450SL cabrio van zijn vrouw om Jobs mee te nemen naar Pepsi’s hoofdkantoor, dat net zo weelderig was als dat van Jobs eenvoudig. Voor Jobs belichaamde dit het verschil tussen de speelse nieuwe digitale economie en het establishment van het bedrijfsleven van de Fortune 500. Een kronkelende oprijlaan liep langs gladde gazons en een beeldentuin (met werken van onder anderen Rodin, Moore, Calder en Giacometti) naar een gebouw van glas en beton dat ontworpen was door Edward Durrell Stone. In Sculley’s enorme kantoor met negen ramen lag een Perzisch tapijt, het had een eigen tuintje, een studeerkamer om weg te kunnen duiken en een eigen badkamer. Toen Jobs de fitnessruimte van het gebouw zag, verbaasde hij zich erover dat er voor de managers een afgescheiden gedeelte was met een eigen whirlpool. ‘Dat is raar,’ zei hij. Sculley zei dat hij het daarmee eens was. ‘Ik was er zelfs tegen en soms doe ik mijn work-out in het deel van de werknemers,’ vertrouwde hij Jobs toe.

Hun volgende ontmoeting vond plaats in Cupertino, waar Sculley een tussenstop maakte op de terugweg van een conventie van Pepsibottelaars op Hawaï. Mike Murray, de marketingmanager van de Macintosh, nam de leiding in de voorbereiding van het team op dit bezoek, maar had geen idee van de werkelijke bedoeling ervan. ‘PepsiCo kon de komende jaren wel eens letterlijk duizenden Macs gaan aanschaffen,’ jubelde hij in een memo aan de Macintosh-staf. ‘In het afgelopen jaar zijn Mr. Sculley en ene Mr. Jobs bevriend geraakt. Mr. Sculley wordt beschouwd als een van de beste marketingdirecteuren in de hoogste divisie van het bedrijfsleven, en laten we hem daarom hier een mooie tijd bezorgen.’

Jobs wilde dat Sculley zijn enthousiasme voor de Mac zou delen. ‘Dit product betekent meer voor mij dan alles wat ik hiervoor heb gedaan,’ zei hij. ‘Ik wil dat jij de eerste buiten Apple bent die het ziet.’ Met een dramatisch gebaar haalde hij het prototype uit zijn koffer van vinyl en gaf een demonstratie. Sculley vond Jobs net zo gedenkwaardig als zijn computer. ‘Hij leek meer een showman dan een zakenman. Iedere beweging leek berekend, alsof die geoefend was, om van ieder moment een speciale gelegenheid te maken.’

Jobs had Hertzfeld en de bende gevraagd om een speciale vertoning op het scherm te maken ter vermaak van Sculley. ‘Hij is echt slim,’ zei Jobs. ‘Je hebt geen idee hoe slim hij is.’ De verklaring dat Sculley wel eens een heleboel Macintoshes zou kunnen gaan kopen voor Pepsi, ‘klonk mij wat verdacht in de oren’, vertelde Hertzfeld, maar samen met Susan Kare schiep hij een scherm vol doppen en blikjes van Pepsi, die tevoorschijn kwamen tussen andere met het Apple-logo. Hertzfeld raakte zo opgewonden dat hij tijdens de demonstratie met zijn armen ging gebaren, maar Sculley leek het koud te laten. ‘Hij stelde een paar vragen, maar erg geïnteresseerd leek hij niet,’ aldus Hertzfeld. Hij zou Sculley ook nooit gaan mogen. ‘Hij was ongelooflijk namaak, een echte aansteller,’ vertelde hij later. ‘Hij deed alsof hij geïnteresseerd was in technologie, maar dat was hij niet. Hij was een marketingman, en dat is wat marketingmannen zijn: betaalde aanstellers.’

De zaak bereikte het kritieke punt in maart toen Jobs een bezoek bracht aan New York en de hofmakerij om wist te zetten in blinde en verblindende liefde. ‘Ik denk echt dat jij de man bent,’ zei Jobs terwijl ze door Central Park liepen. ‘Ik wil dat je voor mij komt werken. Ik kan van jou zoveel leren.’ Jobs, die al eerder vaderfiguren had gekoesterd, wist precies hoe hij Sculley’s ego moest strelen en op zijn onzekerheden spelen. Het werkte. ‘Ik was helemaal geveld door hem,’ merkte hij later op. ‘Steve was een van de intelligentste mensen die ik ooit heb ontmoet. Ik deelde met hem de passie voor ideeën.’

Sculley, die belangstelling had voor kunstgeschiedenis, zette koers naar het Metropolitan Museum voor een kleine test om te zien of Jobs wel van anderen wilde leren. ‘Ik wilde zien hoe goed hij van anderen iets aan kon nemen op een terrein waar hij niets van afwist,’ vertelde hij. Terwijl ze langs de Griekse en Romeinse oudheden liepen, weidde Sculley uit over het verschil tussen de archaïsche beeldhouwkunst van de 6e eeuw v.Chr. en de klassieke periode een eeuw later. Jobs, die juist zo graag historische goudklompjes oppikte waar hij op school nooit van had gehoord, leek het allemaal in zich op te nemen. ‘Ik kreeg het gevoel dat ik een leraar van een briljante leerling kon zijn,’ vertelde Sculley. Weer trapte hij in het gezichtsbedrog dat ze op elkaar leken. ‘Ik zag in hem een spiegelbeeld van mezelf toen ik jong was. Ik was ook ongeduldig, koppig, arrogant, impulsief. Mijn hoofd zat vol ideeën, vaak zonder dat er nog ruimte voor iets anders was. Ook ik was intolerant tegen mensen die niet aan mijn eisen konden voldoen.’

Terwijl ze hun lange wandeling vervolgden, vertrouwde Sculley hem toe dat hij in vakanties met een schetsboek naar de linkeroever van de Seine in Parijs ging om te tekenen; als hij geen zakenman was geworden, dan zou hij nu kunstenaar zijn. Jobs antwoordde dat hij zichzelf, als hij niet in de computers had gezeten, zag als dichter in Parijs. Ze liepen over Broadway naar Colony Records aan 49th Street, waar Jobs aan Sculley liet zien van welke muziek hij hield, zoals Bob Dylan, Joan Baez, Ella Fitzgerald en de jazzmusici van Windham Hill Records. Daarna liepen ze weer helemaal terug naar de San Remo aan Central Park West en 74th Street, een appartementencomplex waar Jobs van plan was om een penthouse van twee verdiepingen te kopen, wat hij nu liet zien.

Ze dronken iets buiten op het terras, waar Sculley dicht tegen de muur aan zat omdat hij hoogtevrees had. Eerst spraken ze over geld. ‘Ik zei hem dat ik $ 1 miljoen aan salaris wilde, $ 1 miljoen tekengeld en $ 1 miljoen ontslagvergoeding voor het geval het niet werkte,’ aldus Sculley. Jobs zei dat dat te doen was. ‘Al moet ik het uit eigen zak betalen,’ zei Jobs tegen hem. ‘We moeten die problemen oplossen omdat jij de beste bent die ik tot nu toe heb ontmoet. Hij voegde eraan toe dat hij nog nooit had gewerkt voor iemand die hij echt respecteerde, maar dat hij wist dat Sculley iemand was die hem het meest kon leren. Jobs staarde hem aan zonder te knipperen, zoals hij ook bij anderen wel deed. Sculley viel het op hoe zwart zijn haar was.

Sculley uitte nog een laatste tegenwerping, een zogenaamde suggestie dat ze ook gewoon vrienden konden zijn en dat hij Jobs vanaf de zijlijn van advies kon dienen. Later zei hij over dat hoogtepunt in het gesprek: ‘Steve liet zijn hoofd zakken en staarde naar zijn voeten. Na een zware, oncomfortabele pauze hield hij me een uitdaging voor die me nog dagen zou achtervolgen. “Wil je echt de rest van je leven suikerwater verkopen, of wil je de kans aangrijpen om de wereld te veranderen?”’

Sculley had het gevoel alsof hij een stomp in zijn maag kreeg. Er was geen andere reactie mogelijk dan toe te geven. ‘Hij had dat griezelige vermogen om altijd zijn zin te krijgen, om een persoon in te schatten en altijd precies te weten hoe hij iemand moest bereiken,’ vertelde Sculley. ‘Ik besefte voor de eerste keer in vier maanden dat ik geen nee kon zeggen.’ De winterzon begon onder te gaan. Ze verlieten het appartement en wandelden door het park terug naar het Carlyle.

Wittebroodsweken

Markkula slaagde erin om Sculley akkoord te laten gaan met een salarispakket van $ 500.000 en een even groot bedrag aan tekengeld. Sculley kwam in mei 1983 precies op tijd in Californië aan om aanwezig te kunnen zijn bij de retraite van het Apple-management. Hij had al zijn donkere pakken op één na achtergelaten in Greenwich, maar hij kon zich toch maar moeilijk aan de informele sfeer aanpassen. Voor in de vergaderzaal zat Jobs afwezig met blote voeten in lotushouding op de grond te spelen met zijn tenen. Sculley probeerde een agenda vast te stellen; ze zouden het erover hebben hoe ze hun producten – de Apple II, Apple III, Lisa en Mac – zouden differentiëren en of het zin had om het bedrijf te organiseren rond de productielijnen of markten of functies. In plaats daarvan verliep de discussie en kon iedereen zijn ideeën en klachten kwijt.

Op een gegeven moment verweet Jobs het Lisa-team dat het een onsuccesvol product had gemaakt. ‘Nou,’ reageerde iemand, ‘jij hebt de Macintosh nog niet eens geleverd! Waarom wacht je niet tot je een product op de markt hebt voordat je kritisch gaat worden?’ Sculley was verbijsterd. Bij Pepsi zou niemand de directeur ooit zo aan durven vallen. ‘Maar hier begon iedereen Steve verwijten te maken.’ Het deed hem denken aan een grapje dat een van de advertentiemensen van Apple hem vertelde. ‘Wat is het verschil tussen Apple en padvinders? Padvinders staan onder toezicht van volwassenen.’

Tijdens het gekibbel deed zich een kleine aardbeving voor. ‘Ren naar het strand,’ riep iemand. Iedereen rende de deur uit naar het water. Toen riep iemand dat de vorige aardbeving een tsunami veroorzaakt had. Iedereen draaide zich om en rende de andere kant op. ‘De besluiteloosheid, de tegengestelde adviezen, het schrikbeeld van een natuurramp, het waren voorbodes van wat er ging komen,’ merkte Sculley later op.

De rivaliteit tussen de verschillende productgroepen was ernstig, maar er zat ook een grappige kant aan, zoals bleek uit de strijd om de piratenvlag. Toen Jobs snoefde dat zijn Macintosh-team negentig uur per week werkte, liet Debi Coleman T-shirts met capuchon bedrukken met ‘90 uur per week en met plezier!’ Dat verleidde de Lisa-groep ertoe om shirts te laten maken met: ‘70 uur per week en een product af hebben.’ De Apple II-groep, moeizaam maar winstgevend, reageerde daar weer op met: ‘60 uur per week – en geld verdienen om voor de Lisa en de Mac te betalen.’ Jobs noemde diegenen die aan de Apple II werkten geringschattend ‘de Clydesdales’, een Schots ras van werkpaarden, maar hij was zich er pijnlijk van bewust dat deze werkpaarden de enigen waren die Apple op de rails hielden.

Op een zaterdagmorgen nodigde Jobs Sculley en zijn vrouw Leezy uit voor het ontbijt. Hij woonde toen in een mooi maar onopvallend huis in tudorstijl in Los Gatos met zijn vriendin Barbara Jasinski, een intelligente en gereserveerde schoonheid die voor Regis McKenna werkte. Leezy had een pan meegebracht en maakte een omelet (Jobs was op dat moment even van zijn strikt vegetarische eten afgestapt). ‘Het spijt me dat ik niet veel meubels heb,’ verontschuldigde hij zich. ‘Ik ben er nog niet aan toegekomen.’ Het was een van zijn eigenaardigheden: zijn enorm hoge standaard waar het vakmanschap betreft samen met een Spartaans trekje zorgden ervoor dat hij geen enkel meubelstuk kocht waar hij niet heel erg geestdriftig over was. Hij bezat een lamp van Tiffany, een antieke eettafel en een laserdisc-speler die verbonden was met een Sony Trinitron, maar er stonden geen stoelen of banken; in plaats daarvan lagen er kussens met piepschuim op de grond. Sculley glimlachte en dacht onterecht dat dat hetzelfde was als toen hij nog zijn eigen ‘razend drukke en Spartaanse leven leidde in een chaotisch appartement in New York’ aan het begin van zijn carrière.

Jobs vertrouwde Sculley toe dat hij dacht dat hij jong zou overlijden en dat hij daarom zo snel dingen voor elkaar wilde hebben, zodat er een plaatsje voor hem zou zijn in de geschiedenis van Silicon Valley. ‘We hebben allemaal een korte tijd hier op aarde,’ zei hij tegen Sculley toen ze die ochtend om de tafel zaten. ‘We hebben vermoedelijk slechts de gelegenheid om maar een paar grootse dingen echt goed te doen. Niemand van ons heeft enig idee hoe lang hij hier zal zijn, ik ook niet, maar ik heb het idee dat ik heel veel moet zien te bereiken nu ik nog jong ben.’

Jobs en Sculley spraken elkaar in de eerste maanden van hun samenwerking tientallen keren per dag. ‘Steve en ik werden soulmates, bijna onafscheidelijke makkers,’ aldus Sculley. ‘We hadden vaak niet meer nodig dan halve zinnen en uitdrukkingen.’ Jobs vleide Sculley alsmaar. Als hij binnenviel om iets te bespreken, zei hij dingen als: ‘Jij bent de enige die dit zal begrijpen.’ Ze vertelden elkaar herhaaldelijk, zelfs zo vaak dat het zorgen moest gaan baren, hoe blij ze met elkaar waren en getweeën samenwerkten. En bij iedere gelegenheid zag Sculley overeenkomsten met Jobs, waar hij ook op wees.

==

We konden elkaars zinnen afmaken omdat we op dezelfde golflengte zaten. Steve maakte me om 2 uur ’s nachts wakker met een telefoontje om te praten over een idee dat hij plotseling had gekregen. ‘Hi, ik ben het,’ zei hij dan onschuldig tegen de versufte luisteraar, compleet onbewust van de tijd. Ik had gek genoeg hetzelfde gedaan in mijn Pepsi-tijd. Steve kon een presentatie die hij de volgende ochtend moest geven, totaal uiteenrukken en afbeeldingen en tekst eruit gooien. Ik had ook zo geworsteld toen ik in mijn eerste tijd bij Pepsi van spreken in het openbaar een belangrijk managementwerktuig moest maken. Als jonge manager was ik altijd ongeduldig om zaken voor elkaar te krijgen en vond ik vaak dat ik sommige dingen beter zelf kon doen. Steve had dat ook. Soms had ik het gevoel dat ik naar een film keek waarin Steve mij speelde. De overeenkomsten waren griezelig, en zij lagen ten grondslag aan de verbazingwekkende symbiose die we ontwikkeld hadden.’

Dit was zelfbedrog en het beste recept voor rampspoed. Jobs voelde het al vroeg aankomen. ‘We keken op verschillende manieren naar de wereld, hadden verschillende meningen over mensen, verschillende waarden,’ zei Jobs. ‘Ik begon dit een paar maanden na zijn komst te beseffen. Hij leerde dingen niet heel snel, en de mensen die hij promotie wilde laten maken, waren gewoonlijk sukkels.’

Jobs wist echter ook dat hij Sculley kon manipuleren door in te spelen op diens overtuiging dat ze op elkaar leken. Hoe meer hij Sculley manipuleerde, hoe meer hij op hem neer ging kijken. Pientere waarnemers in de Mac-groep, zoals Joanna Hoffman, zagen al gauw wat er aan het gebeuren was en wisten dat de botsing waar dit toe moest leiden, des te harder zou zijn. ‘Steve gaf Sculley het gevoel dat hij heel bijzonder was,’ zei ze. ‘Sculley had dat nooit eerder gevoeld. Sculley raakte helemaal verblind omdat Steve hem een heleboel eigenschappen toeschreef die hij helemaal niet bezat. En dus werd Sculley hier duizelig van, dweepte hij met Steve. Toen duidelijk werd dat Sculley helemaal niet kon voldoen aan dat voorgeschotelde beeld, was er door Steve’s verstoring van de werkelijkheid een explosieve situatie ontstaan.’

De liefde begon ook van Sculley’s kant wel wat te bekoelen. Een zwakke kant in zijn pogingen om een disfunctioneel bedrijf te leiden, was zijn verlangen om andere mensen te behagen, een van de vele trekjes die hij niet met Jobs deelde. Eenvoudiger gezegd: hij was een beleefd mens en Jobs was dat niet. Door die eigenschap deinsde hij terug als Jobs weer eens lomp was tegen zijn medewerkers. ‘We kwamen om 11 uur ’s avonds het Mac-gebouw binnen,’ vertelde hij, ‘en dan lieten ze hem een stukje software zien. Soms keek hij er niet eens naar. Hij nam het aan en smeet het naar ze terug. Dan zei ik, hoe kun je dat zo afwijzen? En dan antwoordde hij: “Ik weet dat ze het beter kunnen.”’ Sculley probeerde hem te coachen. ‘Je moet leren om je af en toe in te houden,’ zei hij op een gegeven moment tegen Jobs. Jobs vond dat dan ook, maar het lag niet in zijn aard om zijn gevoelens door een filter te halen.

Sculley begon te geloven dat Jobs’ wispelturige persoonlijkheid en grillige behandeling van mensen diep in zijn psyche geworteld zaten en misschien een milde weerspiegeling waren van een bipolaire persoonlijkheidsstructuur. Hij leed aan enorme stemmingswisselingen. Hij kon erg extatisch zijn, maar net zozeer gedeprimeerd. Soms barstte hij zonder waarschuwing los in een enorme tirade en moest Sculley hem kalmeren. ‘Twintig minuten later kreeg ik dan weer een telefoontje waarin me verteld werd dat Steve weer helemaal los ging,’ vertelde hij.

Hun eerste echte onenigheid ging over de prijs van de Macintosh. Hij was bedacht als een machine van $ 1000, maar Jobs’ veranderingen in het design hadden de kosten enorm opgedreven en nu was het plan om hem aan te bieden voor $ 1995. Maar toen Jobs en Sculley plannen gingen maken voor een enorme lancering met de bijbehorende marketing, besloot Sculley dat ze $ 500 meer moesten vragen. Voor hem waren marketingkosten hetzelfde als productiekosten en moesten volledig meegerekend worden in de prijs. Jobs was woedend en weigerde. ‘Dat zal alles verwoesten waar wij voor staan,’ zei hij. ‘Ik wil een revolutie op gang brengen en niet proberen om meer winst te maken.’ Sculley zei dat de keuze eenvoudig was: hij kon de prijs vaststellen op $ 1995 of hij kon een enorm marketingbudget vrijmaken voor een grote lancering, maar niet allebei.

‘Jullie zullen dit niet leuk vinden,’ vertelde Jobs aan Hertzfeld en de andere ontwikkelaars, ‘maar Sculley staat erop dat we $ 2495 voor de Mac vragen in plaats van $ 1995.’ En inderdaad, de ontwerpers waren geschokt. Hertzfeld wees erop dat ze de Mac hadden ontworpen voor mensen als zijzelf en hem te duur maken zou ‘verraad’ zijn aan waar zij voor stonden. Jobs moest ze wel geruststellen: ‘Maak je niet bezorgd, ik ga ervoor zorgen dat hij zijn zin niet krijgt!’ Maar uiteindelijk kreeg Sculley wel zijn zin. Zelfs vijfentwintig jaar later werd Jobs nog kwaad toen hij over dat besluit sprak. ‘Het was de voornaamste reden voor de slechte verkoop van de Mac in het begin en dat Microsoft de markt kon gaan domineren,’ zei hij. Door het besluit kreeg hij ook het gevoel dat hij de macht over zijn product en zijn bedrijf kwijt aan het raken was, en dat was net zo gevaarlijk als een tijger die in een hoek gedreven is.